Pourquoi les fondateurs les plus performants sont les plus prisonniers

Voici le schéma dérangeant dont presque personne ne prévient un fondateur. Le piège qui finit par étrangler une entreprise en croissance est rarement bâti par un fondateur faible, paresseux ou absent. Il est bâti par celui qui est fort. Le compétent. Le fondateur qui est réellement le meilleur de la maison pour résoudre le problème, conclure l'affaire, repérer l'erreur, trancher. Chaque instinct qui a fait le succès des débuts devient, à grande échelle, ce qui retient l'entreprise.

C'est le paradoxe du fondateur, et il vaut la peine d'être énoncé clairement car il contredit tout ce que le succès lui a appris : les capacités mêmes qui vous ont permis de bâtir l'entreprise deviennent les obstacles à sa croissance. Le contrôle qui garantissait la qualité devient le goulet d'étranglement qui limite la vitesse. On n'échappe pas à ce piège en ayant plus de talent. C'est le talent qui l'a tendu.

Observez comment le piège se construit réellement, décision après décision. Une question parvient au fondateur. Il est réellement le plus rapide à y répondre, le plus sûr d'avoir raison, celui qui l'a déjà rencontrée. Alors il y répond. Ce n'est ni paresse ni ego. C'est de l'efficacité. Sur l'instant, que le fondateur s'en charge est le bon choix : plus rapide, meilleur, moins coûteux que l'alternative. Le problème, c'est que le bon choix, répété mille fois, produit une catastrophe.

Car chaque fois que le fondateur résout un problème en personne, l'organisation est privée de la chance d'apprendre à le résoudre. Le jugement reste dans une seule tête au lieu de devenir une norme que d'autres peuvent porter. Au fil des ans, le fondateur accumule tout le discernement durement acquis et l'équipe accumule l'habitude d'attendre. Plus le fondateur est bon, plus cela s'accentue, car l'écart entre son jugement et celui des autres reste assez large pour que le contourner ne semble jamais valoir le risque. La compétence, exercée directement et de façon répétée, entraîne discrètement une organisation à la dépendance.

Si ce n'était qu'affaire de tempérament, cela n'apparaîtrait pas dans les chiffres. Or c'est le cas. Dans une étude sur l'Inc. 500 — les entreprises privées à plus forte croissance des États-Unis — Gallup a constaté que les fondateurs dotés d'un fort « talent de délégation » ne se sentaient pas seulement plus détendus. Ils généraient 33 % de chiffre d'affaires en plus que ceux au faible talent de délégation, et affichaient des taux de croissance sur trois ans supérieurs de plus de cent points. Lâcher prise n'était pas le choix prudent qui échange la croissance contre la sérénité. C'était le choix de la croissance la plus rapide.

La même étude a montré que le piège est quasi universel : près de trois fondateurs sur quatre ont un talent de délégation faible à limité. Ce n'est pas le rare défaut de quelques personnalités autoritaires. C'est la condition par défaut des gens compétents qui ont bâti quelque chose grâce à leur compétence. Et le psychologue-conseil Richard Hagberg, qui a réuni des données détaillées sur 122 fondateurs au fil de décennies dans la Silicon Valley, a constaté que ceux qui ont fini par réussir partageaient un geste précis : à mesure que l'entreprise grandissait, ils comprenaient qu'ils ne pouvaient pas prendre chaque décision, et ils s'entraînaient délibérément à déléguer et à responsabiliser — à travailler à travers les autres plutôt qu'en les contournant. Les fondateurs qui ont réussi ne sont pas ceux qui ne sont jamais tombés dans le piège. Ce sont ceux qui l'ont remarqué, et qui en sont sortis.

Le piège est dangereux précisément parce qu'il ne ressemble pas à un piège. Il ressemble à de l'engagement. Le fondateur travaille plus dur que quiconque, résout de vrais problèmes, tient la norme, reste tard. Tout le monde — y compris le fondateur — y voit du leadership. Les phrases qui le marquent se disent avec fierté : « Rien ne sort sans que je l'aie vu. » « C'est plus rapide si je le fais moi-même. » « Personne ne connaît le client comme moi. » Chacune est vraie. Chacune est aussi le bruit d'une entreprise que l'on entraîne à s'arrêter sans vous.

Et à mesure que l'entreprise grandit, le piège se resserre au lieu de se desserrer. Ce qui était efficace à dix personnes devient fragile à cent, car le travail de cent personnes dépend désormais de la disponibilité d'une seule. Le fondateur finit par travailler plus d'heures que jamais tandis que l'organisation avance plus lentement que jamais, et ces deux faits n'en sont qu'un. La récompense de l'indispensabilité, c'est de n'être peut-être jamais épargné. Le succès ne libère pas du piège le fondateur compétent. Il l'y enferme plus sûrement, car il y a désormais davantage en jeu autour du seul jugement qu'on n'a jamais laissé sortir de sa tête.

La sortie n'est pas de se soucier moins ni d'abaisser la norme. C'est de rediriger la compétence même qui a bâti le piège vers la construction de ce qui rend le fondateur superflu. Le jugement du fondateur compétent est réel et précieux — la tâche consiste donc à le sortir de sa tête pour le placer dans l'organisation : convertir sa manière de fixer les prix en une norme écrite, sa manière de trancher un différend en une autorité documentée, sa manière de repérer une erreur en un système qui la repère. C'est plus difficile que de faire le travail, cela semble plus lent, et cela suppose de regarder d'autres prendre des décisions qu'on aurait prises plus vite soi-même. Cet inconfort est le prix de la sortie, et c'est le juste prix.

Les fondateurs qui opèrent ce basculement cessent de se mesurer à ce qui dépend d'eux pour se mesurer à ce qui fonctionne sans eux. C'est une définition véritablement différente de la compétence. Au début, être excellent, c'était être celui qui savait faire. À grande échelle, être excellent, c'est être celui qui a bâti une organisation qui n'a plus besoin de lui. Le premier type de fondateur est prisonnier de son propre talent. Le second a dépensé ce talent pour s'acheter la liberté.

Le piège se cache dans le dévouement, ce qui le rend difficile à voir de l'intérieur. Ces questions sont conçues pour le faire apparaître. Répondez-y sur la façon dont votre organisation fonctionne réellement cette semaine, non sur celle dont vous comptez la faire fonctionner.