Pourquoi les fondateurs les plus brillants sont les plus piégés

Voici le schéma inconfortable dont personne ne parle aux fondateurs. Le piège qui finit par étouffer une entreprise en pleine croissance est rarement construit par un fondateur faible, paresseux ou absent. Il est construit par le fondateur fort. Le compétent. Celui qui est réellement le meilleur de l'entreprise pour résoudre les problèmes, conclure les ventes, repérer les erreurs ou prendre les décisions. Chaque instinct qui a fait le succès des débuts devient, à grande échelle, ce qui freine l'organisation.

C'est le paradoxe du fondateur, et il mérite d'être énoncé clairement car il va à l'encontre de tout ce que le succès lui a appris : les capacités mêmes qui vous ont permis de bâtir l'entreprise deviennent les obstacles à sa croissance. Le contrôle qui garantissait la qualité devient le goulot d'étranglement qui limite la vitesse. Vous n'échapperez pas à ce piège en étant plus talentueux. C'est précisément votre talent qui l'a mis en place.

Considérez comment le piège se construit, décision après décision. Une question arrive jusqu'au fondateur. Il est effectivement le plus rapide pour y répondre, le plus sûr d'avoir raison, celui qui a déjà vu cela auparavant. Alors, il répond. Ce n'est ni de la paresse ni de l'ego. C'est de l'efficacité. Sur le moment, le fait que le fondateur s'en occupe est la bonne décision : c'est plus rapide, meilleur et moins coûteux que l'alternative. Le problème est que cette « bonne décision », répétée mille fois, finit par produire une catastrophe.

Car chaque fois que le fondateur résout un problème personnellement, l'organisation se voit privée de l'opportunité d'apprendre à le résoudre elle-même. Le jugement reste enfermé dans une seule tête au lieu de devenir une norme que les autres peuvent appliquer. Au fil des ans, le fondateur accumule toute l'expérience acquise sur le terrain, tandis que l'équipe prend l'habitude d'attendre. Plus le fondateur est brillant, plus ce phénomène est prononcé, car l'écart entre son jugement et celui des autres reste suffisamment grand pour que le risque de se passer de lui semble injustifié. La compétence, exercée directement et de manière répétée, finit par habituer silencieusement une organisation à la dépendance.

S'il ne s'agissait que d'une question de tempérament, cela ne se refléterait pas dans les chiffres. Or, c'est le cas. Dans une étude sur le Inc. 500 — le classement des entreprises privées américaines à la croissance la plus rapide — Gallup a constaté que les fondateurs dotés d'un fort « talent de délégation » ne se sentaient pas seulement plus détendus. Ils généraient 33 % de revenus supplémentaires par rapport à ceux ayant un faible talent de délégation, et affichaient des taux de croissance sur trois ans supérieurs de plus de cent points de pourcentage. Lâcher prise n'était pas le choix prudent sacrifiant la croissance au profit de la tranquillité d'esprit. C'était le choix de la croissance accélérée.

La même étude a révélé que ce piège est quasi universel : environ trois fondateurs sur quatre ont un talent limité, voire faible, pour la délégation. Il ne s'agit pas d'une défaillance rare propre à quelques personnalités autoritaires. C'est la condition par défaut des personnes compétentes qui ont bâti quelque chose précisément grâce à leur compétence. Le psychologue consultant Richard Hagberg, qui a compilé des données détaillées sur 122 fondateurs sur plusieurs décennies dans la Silicon Valley, a découvert que ceux qui ont fini par réussir partageaient une caractéristique : à mesure que l'entreprise grandissait, ils ont compris qu'ils ne pouvaient pas prendre chaque décision et ont délibérément appris à déléguer et à responsabiliser — à travailler par l'intermédiaire des autres plutôt qu'en les contournant. Les fondateurs qui ont réussi ne sont pas ceux qui ne sont jamais tombés dans le piège. Ce sont ceux qui l'ont remarqué et qui en sont sortis.

Le piège est dangereux précisément parce qu'il ne ressemble pas à un piège. Il ressemble à de l'engagement. Le fondateur travaille plus dur que quiconque, résout de vrais problèmes, maintient le niveau d'exigence, reste tard. Tout le monde — y compris le fondateur — interprète cela comme du leadership. Les phrases qui le caractérisent sont prononcées avec fierté : « Rien ne sort sans que je l'aie vu. » « C'est plus rapide si je le fais moi-même. » « Personne ne connaît le client comme moi. » Chacune est vraie. Chacune est aussi le signe d'une entreprise que l'on habitue à s'arrêter dès que vous n'êtes plus là.

À mesure que l'entreprise grandit, le piège se referme au lieu de se desserrer. Ce qui était efficace avec dix personnes devient fragile avec cent, car le travail de cent personnes dépend désormais de la disponibilité d'une seule. Le fondateur finit par travailler plus d'heures que jamais tandis que l'organisation ralentit, et ces deux faits sont indissociables. La récompense de l'indispensabilité est de ne jamais pouvoir être épargné. Le succès ne libère pas le fondateur compétent du piège. Il l'y enferme plus solidement, car tout repose désormais sur ce jugement unique qui n'a jamais été autorisé à quitter son esprit.

S'en échapper ne signifie pas moins s'investir ou baisser ses exigences. Il s'agit de rediriger la compétence même qui a créé le piège vers la construction de ce qui rendra le fondateur inutile. Le jugement d'un fondateur compétent est réel et précieux ; la tâche consiste donc à l'extraire de son esprit pour l'intégrer à l'organisation : transformer sa manière de fixer les prix en une norme écrite, sa façon de résoudre un conflit en une autorité documentée, sa méthode pour détecter une erreur en un système qui la détecte à sa place. C'est plus difficile que de faire le travail soi-même, cela semble plus lent, et cela demande de regarder les autres prendre des décisions que vous auriez pu prendre plus rapidement. Cet inconfort est le prix à payer pour sortir, et c'est le prix juste.

Les fondateurs qui opèrent ce changement cessent de se mesurer à ce qui dépend d'eux pour se mesurer à ce qui fonctionne sans eux. Il s'agit d'une définition radicalement différente de la compétence. Au début, l'excellence consistait à être la personne capable de faire le travail. À grande échelle, l'excellence consiste à être la personne qui a bâti une organisation qui n'a plus besoin de vous. Le premier type de fondateur est prisonnier de son propre talent. Le second a utilisé ce talent pour s'offrir une porte de sortie.

Le piège se cache derrière le dévouement, ce qui le rend difficile à percevoir de l'intérieur. Ces questions sont conçues pour le mettre en lumière. Répondez-y en fonction de la manière dont votre organisation fonctionne réellement cette semaine, et non de la manière dont vous aimeriez qu'elle fonctionne.